转自华中大在线）

   “在对待学校上，你们是孟郊的‘谁言寸草心，报得三春晖’。”

   “在对待事业上，你们是朱熹的‘问渠哪得清如许，为有源头活水来’。”

“在对待国家上，你们则是文天祥的‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青’。”

……

这是5月26日院士杨叔子对北京杰出校友的赠言。在杨院士的每一句赠言里，我们都隐隐约约能看到北京校友张斌的身影。

张斌，华中工学院（现华中大）82级电力系高压专业821学生，原是一个刚走出大学校园时满怀“改造世界”梦想的青年。他曾立志从事电力行业、后来又梦想成为经济学家、还从事过软件工作，做过留美访问学者……在经历了若干年社会的洗礼之后，他最终决定和志同道合者共同创办了北京物美集团。

然而，在“屡败屡战”中，张斌等创业者造就了今天物美集团作为北京市及中国北方大型消费品流通企业的地位。作为今日中国500强企业之一的零售业巨头，北京物美集团早已成为在国内拥有700多家店铺的跨区域、多业态的大型零售连锁企业集团。有人估算过，以物美集团今日的实力，张斌平均每天的销售额有一个亿。  

                    年轻人，请你把目标定的实际一点

“你可以尊重成功者，却不能盲目崇拜成功者，一味的模范别人最终不会有前途，走好自己的路就行”，张斌常常和学生说这样一句话。作为中国超市连锁零售业经营模式的鼻祖，张斌最喜欢和学生分享的，是他失败的教训。

他告诉我们，当年他刚毕业时，曾经想改变世界，“这是每一个当时的大学生最真实的想法，每个人都认为自己的知识能给世界带来一场革命，能让世界按自己心中的理想运行”，这个淳朴的山东汉子，带着自己大学四年所学到的电力技术回到了山东电力局，却发现自己做的事情和普通工人一模一样，一肚子的学识使用不上。这份和梦想几乎是天壤之别地工作不久便对张斌失去了吸引力。

他告诉我们，后来他自学考上了中国科学院的控制系研究生，却发现毕业后仍然抑郁不得志。此后数年，他作为访问学者到美国太平洋证券交易所学习，想成为一名经济学研究者。“回国后，我和同僚创办了卡斯特经济评价中心，专门研究中国宏观经济。卡斯特经济评价中心也权威性地解释了90年代宏观调控的软着陆问题受到了中央领导的好评。但我始终认为，我们的使命不仅是解释经济行为，而是为社会创造财富”。

他告诉我们，在经历过多项并不成功的实践后，他们发现，美国沃尔玛的连锁超市经营模式最终会成为零售业的发展趋势。1994年，张斌和同伴创办了北京第一个连锁超市，经历了无数风雨，才到达今天的规模。“我们仍然清醒地认识到，与沃尔玛现在年销售额3800亿美元（折合2万6千亿人民币）相比，我们仍然有很长的路要走，或许我们这一代仍没有办法实现超越，但我们会一代一代做下去。”

张斌承认，如果他当年的目标能定的更加实际一点，他现在或许能取得更加巨大的成就。“年轻人，请你把目标定的实际一点。定好能脚踏实地完成的目标，争取把混沌期压缩的最短”。  

                          超市连锁零售业是市场发展的趋势

他永远记得创业初期的日子。

“1994年，在国家经济发展的高速时期，改革开放的同时经济体制也在发生的巨大的转型。我们看到，沃尔玛的超市连锁经营模式在美国获得了方兴未艾的发展。而在当时的中国，传统‘百货商店’的营销模式仍然占据着市场的主流。”张斌回忆道，当时的他们，预言超市连锁经营必将也是以后中国零售业发展的趋势。

“超市连锁经营是这样一种经营，和以前传统百货商店的联营销售模式不同。它是将供应商的商品买进来再卖出去，这就要求有非常强大的物流系统作为支撑，需要良好的的库存管理系统。自己控制库存就面临商品积压导致经营亏损的风险”。

“其次，超市连锁经营模式是技术密集型企业，它采用科学管理模式，POS机，商品的进销存管理系统等是超市管理的基础，需要IT技术的强大支持和高素质人才”，他说道，控制专业出身的自己，能成功转型的一个很重要因素就是开发研制了自己的商业信息管理系统和POS机（就是通俗意义上的有条码识别功能的收款机机），“我们申请了专利，并首先在我们的超市里使用。”

“超市连锁经营还是一种资金密集型企业”，现代零售业的规模越来越大，其兴建大型购物场所、收购兼并、及大规模的物流和IT投入都将耗用大量资金。没有大量的资金储备已经很难从事这个行业了。

零售行业是一个可以做成规模很大的行业。张斌对比，当时全国最大的百货公司上海第一百货公司营业额是10个亿，即使是在最鼎盛的时期营业额也才达到36个亿，“和现代的连锁超市相比，传统百货商店单店的营业额已经非常小了。连锁超市由于集合了统一采购的力量，因此有极强的议价能力，一般地如果一个生产者30%的产品都被一家供应商占有，那生产者的生产就会受到很大的牵制。因为没有生产者能保证它的利润能高过总额的30%，一旦销售商取消协议，30%利润的影响会对生产活动造成很大的影响”，“现在很多国际零售企业已经不是简单的议价了，而是分析产品的成本构成。以棒球帽为例，超市里的一顶棒球帽，其进货成本并不是棒球帽的零售价，而是连锁集团直接分析棉花价格、纺织成本、染整成本等，计算出棒球帽所用的每一种原材料成本，做出来需要的人工费用，加起来后再加上5%的利润就是进货的价格”。“只有通过这种议价能力，超市才能不断降低其商品的成本，消费者才能得到更多的实惠”。而这样的议价能力，显然需要大规模的资金进行大量的订购。

然而，完美的论证并不代表创业的成功，喜欢做事做细的物美创业者们清楚的明白，实践的过程往往要复杂百倍、千倍。  

在物美创业之初，根本就没有超市连锁经营这个概念，满腔热情的物美创业者突然发现，他们连一个最基本的售货架都买不到，“我们当时只好带人干起了焊工，按照在国外看到的超市货架的样式，把粗糙的三角铁焊在一起，摆出来卖东西。”此外，超市连锁最需要的科学管理系统也是一种新的尝试，“自己去开发商业管理信息系统，生产POS机，既是一种我们的成就，也是一种无奈下的举措”。

    类似的困难还有很多，当他们开第一家店的时候，租的是原来的工业厂房；他们最开始开店的第一年，销售额就达到了1.8个亿，但他们却没有赚到一分钱；第二家店选址不好导致亏损……张斌很坦白地说道，从初期创业一直到现在，由于处于领导岗位的创业者的决策失误而导致的损失不下于5个亿。

在不断总结经验与教训的过程中，张斌和同伴迅速地调整了经营策略，把工作的中心放到物美超市的经营上来，并结合自己所掌握的系统整合方面的知识，敏锐地指出了经营连锁超市的根本：系统整合，成本领先，科学规范管理。物美走的是一条现代零售发展之路。他不遗余力地推动企业的科学管理，把国际先进的管理理念和管理技术与中国国情紧密结合，严格按国际标准经营企业，形成的一套科学、行之有效的经营管理技术与制度，自己率先严格执行。他建立了别具特色的三重盘点制度、综合巡检制度、及具有物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列制度，使物美管理水平不断提升。“现在大家常常看到的超市商品打折的海报最初就是我们想出来的，还有现在时常能看到的汽车广告，也是我们发明的”，张斌还清楚的记得，当时北京消费者家喻户晓的物美在汽车上的第一条广告标语写的是“购物到物美，工资涨一倍”。

“我想告诉你们的是，在华工上学积累的严谨对我意味着什么，严谨意味着做事要做细，意味着我们要做好事件链中的每一环，这既是我积累的经验，也是我吸取的教训。”

抗击非典造就物美真正民族产业

杨叔子解释道：其实事业和国家是相辅相成的，“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，“渠”就是国家，“活水”就是自己的事业。为什么国家能兴旺，因为成功者在事业成功的同时，也在为国家奠定强大的基础。一旦国家需要，他们会应验“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”的古训。

2003年“非典”期间，拥有200多家连锁店、2个物流中心的物美集团已是北京最大的国产超市连锁集团。当时作为副总裁的张斌可能没有想到，“非典”灾难的来临，却是促使物美完成从“小我”向“大我”转变的过程。

张斌还记得，“非典”期间在处于重灾区之一的北京内，某些国际大超市因不了解中国的实际情况而纷纷停业，在中国人最需要日常生活用品的时候，只有物美等一批民族产业支撑着中国的市场，稳定着民众的情绪。

张斌永远记得那一幕，在抢购生活用品的风潮中，一个70多岁的老太太一人扛着两大箱子物品，却不敢让旁人帮忙，“因为她害怕别人抢她的东西”。“整个北京的超市在经历抢购风潮后货架几乎全部空了，只有在抢购后的第二天，物美的货架上仍然和平时一样丰满，原因就在于物美强大的物流支撑能力”。张斌清楚的明白，充足的货源，对那时的北京意味着什么，“当大抢购后，只有民众再看到超市的货源充足，他们才会相信中央货源充足的保证，人心才能稳定下来”。

与国家同呼吸共命运，成为了物美此时坚定不移的选择。  

人们都是有恐惧感的，要保证非典时的正常营业，我们首先就要保证员工不会被感染”，他说道，员工感染主要有两个途径，一是在上下班的路上不能被感染，第二是顾客进商场时不能相互感染。为了保证员工生命健康，物美采取了各种措施尽量减少员工和传染源接触的机会。在事后总结非典的经验教训时，国家宣传部门曾形象的送给了物美“六个一”：没有一家超市关门、没有一个正式员工染病、没有任何一种产品脱销、没有任何一种商品涨价……

除了保证正常营业，物美对非典急需物品的捐赠也为抗击非典做出了重要贡献。张斌回忆道，当时物美捐赠了大量的消毒液等抗非物品，用于每天对各种场合的消毒。此外，在这时的婴儿尿布也成了抗击非典的重要物品，“由于一些工作的需要，公务人员必须每天穿着全身严密防护的工作服而不能露出身体的任何部分，从一早工作到晚上下班都在防护服中度过，在这种情况下，大小便就成为了一个很头疼的问题，所以只有在上班的时候带上婴儿的尿布”……在对一切抗非重要物品的捐献中，绝不会少了物美的身影。

物美的坚持，并没有让自己在灾后的发展受到限制，至2003年，物美集团的销售额达了85亿，2004年上半年在全国连锁商业企业中名列前茅，成为国家商业流通领域的重点扶持企业。2004年上半年在全国500强企业排行中，物美集团位居205位。物美拥有的各类店铺已经达到600家，成为中国北方最大的连锁零售企业。

    此外，物美的坚持更得到了党中央的充分肯定，国家总理温家宝、原北京市长王岐山等领导先后视察物美集团，对物美在非典过程中起到的作用给予了高度评价。最重要的是，物美在抗击非典中学到的经验教训，使自己的管理能力和应急能力更上了一个台阶。在08年大雪灾中，北京商业系统运往灾区的物资1/4出自物美集团；在5月12日四川发生地震时，物美仅在地震第二天就筹集到了2300多万元的物资并组织好专业运输车队直奔灾区，成为个抗震救灾队伍中最早行动的一支。张斌说道，物美在后面各种突发事件中的应急能力，正是在抗击非典中锻炼出来的。

“在事关民族存亡的关键时刻，只有本民族自己的企业才能支撑起国家的脊梁”，这是张斌印象最深的一点。  

“平衡饺子”，好的组织者一定要注意平衡能力

和张总逛校园是愉快的，上学期间住在西五舍的他，对80年代华工生活的点点滴滴依然记忆犹新。

“还记得一天正在收衣服，3楼一哥们居然不小心从楼上掉下来……”

“以前的西边开水房就在这儿，不过没铺瓷砖；西二食堂是那时就有的，只是现在翻修了……”

“还记得当时的辅导员张国德老师，为了解决学生问题，居然和我中午坐在西边操场上论道论了2个多小时……”

但是，张斌自己也承认，在学校时并没有印象特别深的经历。日子，比较平凡。

只除了那一件让他感受颇深的“平衡”饺子。

1984年，时任班级团支书的张斌和同学们商议举办一些活动，最后决定给全班一起包饺子。“在80年代，学校食堂的饺子质量不太好，肉少皮厚。我们决定让全班同学共同参与吃一顿有质量、有意义的饺子。我们自己买肉、买菜、买面，自己动手包饺子，却发现没有生火的炉子。最后，不知道谁看中了西一食堂那口大铁桶，和食堂厨师磨了一天食堂才勉强答应给我们借用一天”。

    张斌还记得，他们8个同学扛着大铁桶从西一食堂扛到西四舍二楼，个个累得气喘吁吁；他还记得，同学们以寝室为单位，有的北方同学包饺子那是拿手绝活，一些南方学生却愁眉苦脸，包出来的饺子有些有拳头那么大，有些却只有汤圆一样小，“吃的时候，光是看饺子的形状就能分出是从哪个寝室出炉的”；他永远也忘不了那一幕，全班同学都窝在他们寝室吃饺子，其他班的学生趴在窗口上呆呆的流口水……“后来其他班和老师商量着，把老师当时堪称珍贵的煤气罐搬了出来，模仿我们也搞了一个包饺子”。

张斌告诉记者，从商多年，一个很重要的经验就是在学生时代开始注意的“平衡”心态。他永远信奉一条道理：“是人三分对，每个人都会有自己的想法”，“作为一个组织者，你的成员有进步的，有落后的，如何在这之中拿捏好，让大部分人都满意，是一件很难的事情”。一个好的组织者，最起码是要了解其成员基本想法是什么，有什么意图。而要真正做成功一件事，必须兼顾大多数人的想法，而对于少数反对者必须尽量劝服他们，只有这样，才是真正的成功之道，“我行我素的道路要成功很难”，他告诫记者。

在张斌离开学校后的第二天，记者对杨叔子院士进行了采访。杨叔子对杰出校友的评价，不禁引起了记者无限的反思。我知道，由于各种原因，杨院士并未和众位校友见面，而对杨院士的采访也纯属巧合。然而，杨院士的每一句话，却与张斌等一众校友几十年的发展道路不谋而合。或许，的确应该引起大家的反思。

临走时，杨院士托记者向众校友转达他的最后一句祝福：“欲穷千里目，更上一层楼”。

（记者团 张闻 张力元 李娜 摄影报道）